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            什么是寧波到長沙物流公司破解鏈敏捷難題
            來源:未知  作者:寧波物流公司  時間:2017-05-02 17:25  點擊:  【打印此頁】 【返回上一頁】  【關閉
              什么是寧波到長沙物流公司破解鏈敏捷難題,很多人認為,在中國的競爭環境中,低成本仍然很重要,不能用高成本去實現敏捷供應鏈。那么低成本和敏捷性是否可以兼得?如何在低成本的前提下實現敏捷性?
              石代倫(復旦大學管理學院教授):低成本和敏捷性是供應鏈目標的兩個方面,這兩個目標并不矛盾。
              一提到低成本,很多人首先想到的就是規模經濟,而一提到規模經濟就會覺得是按照庫存生產,而非按訂單生產,從而覺得沒有敏捷性。
              其實不然,這牽涉到供應鏈中“推”和“拉”的關系。關鍵看“推”和“拉”的臨界點在哪。企業可以在產品最終完成前,大規模生產幾個產品公用的標準件,降低成本。在后面組裝階段采取按訂單組裝和增加其他配件,提高敏捷性。
              王大勇(加拿大采購管理協會中國首席顧問):低成本與敏捷性可以說是每一個中國企業夢寐以求的目標。兩者很難兼得,但優秀企業能夠在二者之間取得很好的平衡。
              從歐美大多數企業的實踐看,單一供應商體系應當是實現這兩者之間平衡的最有效的做法,這需要企業之間存在高度信任并且緊密配合。但中國企業的供應體系普遍是多元的,奉行“不把雞蛋放在一個籃子里”的哲學。(即使有愛立信手機由于為其提供芯片的飛利浦工廠著火而引發危機的反面例子,王大勇堅持認為從整體上看,單一供應體系仍然是平衡低成本與敏捷性的有效方法。)
              郭瑞杰(IBM大中華區業務咨詢服務部副合伙人):端到端的供應鏈成本、反應速度、靈活性和敏捷性、產品和服務可靠性是相互影響的。一個好的供應鏈策略必須能夠依據企業、產品與市場的定位來策劃。如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性,沒有經過全方面的分析與考慮,可能會得不償失。
              降低成本并提升敏捷性的做法有:非核心能力作業外包,與供應商協作提升原物料品質,提升企業間的資訊透明度,優化流程等。
              企業要和供應商達到協同,信息化工具是不可缺少的。在敏捷供應鏈中,信息系統又扮演一個怎樣的角色呢?
              郭瑞杰:敏捷供應鏈的關鍵在于企業之間的信息集成和共享,信息系統是促成敏捷供應鏈實現的基礎。技術的更新、提升與普及應用相對提升了供應鏈的敏捷性。比如:EDI(電子數據交換)、EFT(電子資金轉賬)、RFID 等自動識別技術為供應鏈管理提供了更有效的技術支持,也使供應鏈更為敏捷。
              石代倫:不能為了引進信息系統而引進信息系統。在供應鏈中,如果沒有合理的運用信息系統,它只能是個沒有靈魂的擺設。信息系統在供應鏈中的運用有三個層次:最底端的就是供應鏈運用于操作,其次是運用于管理,最能發揮信息系統優勢的是站在戰略角度應用和發展信息系統。沃爾瑪就圍繞其信息系統做戰略部署,把信息系統、人和組織以及戰略目標三者很好地融合在一起。但我國目前大部分企業還停留在第一和第二個層面。
              繆青(QAD 中國區總經理):以汽車行業為例,現在市場競爭非常激烈,廠家如果要保持市場占有率的話,有一種方法就是降價,那么就一定要在成本這一塊做工作。作為整車廠是不會獨自承擔這個壓力的,它會要求所有的供應商與它分擔,供應商又會要求它的供應商與其分擔,這樣一級一級推下去。成本的一大塊來自于庫存,要降低庫存,供貨的透明度一定要大,供應商一定要知道客戶生產的計劃、數量等詳細的信息。現在汽車制造的配套比以前要復雜很多,打個比方原來可能就是黑顏色的車里配紅顏色的椅子,現在可能黑色車里要黃色的椅子,而駕駛臺要紫色的等等,如何讓這些復雜的生產信息變得透明?只有充分發揮信息系統的作用。
              那么,如何從管理架構和體制上保證供應鏈的靈活性呢?
              王大勇:基于供應鏈的管理思想要求采購、生產、銷售企業內部的三大塊業務要協同 , 這就要求采購部門能夠融入到整個供應鏈里面去。
              以前采購部門是自我封閉的——自己做供應商評估,自己來談判,自己來設定成本。高效供應鏈要求的是整體的快速響應,必然要求指標一體化、管理主體一體化。那么研發部門、生產部門、物流部門等都會對采購部門提出要求。現代采購已經逐步形成了跨部門協同的趨勢。中國本土企業目前對供應商的管理還是很弱的,而且主要是由采購部門來主導,包括評估指標的設計等。采購部門有能力設計技術指標、質量指標等一系列專業化的指標嗎?一般來說,采購部門不可能做得很好。而且從中國的現實來看,采購人員大多沒有受過系統的訓練,他們的管理方法完全構建在經驗的層面上。從理想的狀態來看,對供應商的管理應當跨部門來設計指標并且參與評估。不僅在供應商進入的時候要評估,在合作的過程中也要評估。
              在具體的方法上,一是可以在管理的組織結構上做變化。比如原來是一個CEO下面掛著四個副總裁,分別負責不同的職能部門。現在有一些企業出現了變化,他們把整個企業的運行分成兩大塊,一塊基于直接的價值創造,一塊基于支持和服務。前一塊由一個獨立的主體來控制,而不再像以前分得那么細了。這個人或者這個部門既負責生產、也負責銷售、也負責采購。
              二是績效評估系統要跟著轉變——以前是采購、生產、銷售單獨評估,現在績效評估一體化,就評估負責整個業務的這個部門或人。
              三是對商業流程做規劃和完善。很多企業的流程整體性很弱,到了一個部門就中斷了,另一個部門要重新起頭。流程要對接才能成為一個整體。
              優秀的供應鏈管理者應當具備什么樣的素質?
              王大勇:正因為供應鏈需要各部門協同,所以優秀的供應鏈管理者應當是一個“通才”,他不僅要懂采購,還要懂銷售,還要懂生產,并且要懂信息化。
              郭瑞杰:一個優秀的供應鏈領導必須掌握供應鏈管理(包括采購、生產計劃、國際及國內客戶服務、庫存管理、供應鏈戰略及流程設計等)、現代經濟貿易、運輸與物流的理論和實戰技能,并有宏觀掌控與領導能力、分析、決策、溝通能力等綜合素質。在走向國際化的企業里,語言能力也顯得更為重要。
              石代倫:優秀的供應鏈管理者必須有全局的眼光,能說服不同部門和人做正確的事,能做好計劃、組織、協調和控制等各個方面,同時保證利益分配的合理以保持各方持久參與的積極性。

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